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集团公司2019年经营工作推进会在津召开

 作者:孙鹏飞          浏览次数:  时间:2019-07-29 17:20:09  【字体:

会议强调:深化“两级五层”经营体系建设大格局,强力推进区域经营、属地经营大发展。

7月27日,集团公司2019年经营工作推进会在天津召开。集团公司党委书记、董事长张树海,总经理许兰民出席会议并讲话。

此次会议,旨在进一步转变观念,坚定信心,推进集团公司经营工作上台阶;梳理当前经营工作管理中存在的一系列问题,定措施,想办法,找差距,解决问题;分析下半年经营形势,抓住重点,确保年度目标的实现。    

集团公司在津领导班子成员、机关部门负责人及以上中层领导;区域指挥部指挥长、总经理、分管经营副总经理、经营部部长、财务工作负责人;子分公司主管领导、分管经营副职领导共计106人参加会议。集团公司副总经理李国强主持会议。

会上,各区域指挥部对上半年区域经营工作开展情况和存在的问题,以及下半年跟踪的确保项目情况进行了现场汇报,各子分公司作了书面汇报。集团公司主管领导和分管片区领导对各区域市场进行了分析,明确了重点经营方向。

在讲话中,张树海强调,要做好“两级五层”的功能定位及资源分割,即集团公司、工程公司两级,集团公司总部、集团公司区域指、工程公司总部、工程公司区域指、项目部(集团公司指挥部及工程公司项目部)五层,明确“两级五层”的经营关系和管理界面分割。其中,集团公司总部负责政策、标准、方针等顶层设计、考核奖惩,与集团区域指一道负责核心客户维护、整体高层运作和新兴业务发展,负责集团属地市场开发;集团公司区域指负责开拓市场,负责省级和省会城市市场平台及关系维护等;工程公司总部负责属地市场开发、(地)市级核心客户维护、政策机制设定、考核奖惩,负责新兴业务发展等;工程公司区域指负责揽干管收,向上交核心客户,滚动发展,现场保市场;工程指挥部(项目部)负责干管收揽,滚动发展。客户资源要根据市场发展的成熟度向上交到集团,向下交到项目,区域指做好日常工作,要相互紧密结合,夯实基础,不干重复的活。总之,集团公司、工程公司,分别在省、(地)市二级市场掌全盘、做引领、固核心、定政策、明奖惩,统领二级市场的发展及正常运营,是各类经营资源培育使用发展的掌控者;集团公司区域,控区域、谋统筹、内外上下联络,内监督现场、外开拓市场,既监督促进深化固有市场,又开拓新行业新市场新领域,聚合各项要素,创信誉、树形象,勇做市场开拓创新的领跑者;工程公司区域,揽干管收并重,是集团最基础市场的开拓、培育、发展先行人,对上肩负输送壮大责任,对下揽任务、干好活、多创效、树信誉,起着集团公司创誉、发展、挣钱的最基础核心作用;集团公司指挥部、工程公司项目部,干管收揽并举,干好在建项目,勇争第一品牌,树立良好形象,争做信誉最佳项目,巩固、深化、维护客户关系,实现在建市场的长期滚动发展。二级指挥部、项目部务必做到信誉一流、收益最佳、关系深化、长期良性滚动。

张树海指出,把好经营关,杜绝大额亏损项目,承揽是核心问题;搞好一次经营,为二次经营创造条件是重中之重;搞好市场与现场联动,区域帮助现场、监控现场,用大经营的理念贯穿项目始终是关键的关键;贯彻“四稳定”理念,发挥项目干管揽算的滚动发展理念,提升项目的综合能力,才是解决问题的根本。

张树海进一步指出,从系统内各单位的经营成效看,我们的经营还存在着诸多问题。一是落实新思想、新理念不力,区域经营能力没有形成;二是落实新思想、新理念态度不坚决,资源要素没有有效整合;三是对市场的梳理没有完成,没有实现从投项目向谋市场,从攻关向服务的转变;四是经营团队人少质劣,培训学习不够 ,缺乏担纲“唱戏”的“主角”;五是优化各工程公司的区域尚未形成;六是资质证照、业绩有待进一步加强;七是区域间的协同作战能力需要提升;八是属地经营、专业经营的能力需要提升;九是省市经营部的建设必须提到议事日程;十是要深刻解决生产经营一体化的问题;十一是加强施组、报价、商务、投资项目人员的培育;十二是解决“两级五层”人员和关系资源的交流、输送问题;十三是解决任务分配及非主业经营问题。

对于今后如何开展经营工作,张树海提出十点要求:一是强化资源整合,快速形成系统能力、实现市场的有效覆盖;二是紧盯承揽计划,确保超额完成任务;三是继续深化信誉评价工作,巩固提升目前水平;四是筹划区域考评工作,年底实现系统化、标准化制度考核规则;五是解决在建项目信誉低、管理差、关系配合深度不够,滚动发展乏力的问题;六是解决项目评估,准确度不够的问题;七是破解投资类项目止步不前的问题;八是海外市场要发力;九是专项经营、属地经营要发力;十是各专业系统要共同发力,助力经营工作顺利开展。

张树海还对各单位提交会议的43个建议及需要解决的问题逐一进行了答复。

许兰民在讲话中指出,国家战略、市场经营模式的转变以及企业当前现状都要求我们必须把观念转变过来,适应市场环境,满足企业发展需要。为此,我们要认清形势、转变观念,推进经营工作上水平;要坚持问题导向,找差距、补短板、抓落实。

对于目前经营工作存在的问题,许兰民指出,一是经营体系亟待完善;二是经营资源亟待整合;三是经营质量亟待提升;四是市场监管亟待加强;五是基础工作亟待夯实。

针对这些问题,许兰民强调:一要完善体系,在体制机制的建设上下功夫;二要整合资源,在放大功能上求实效;三要提升质量,在超前谋划上作文章;四要提升规模,在新兴市场上求突破;五要强化监督,在履职担当上讲风格;六要夯实基础,在规范管理上抓落实;七要防控风险,在提升执行力上动真格。

许兰民还针对各区域指挥部上报的下半年确保项目提出三点要求:一是各单位要建立三个清单和一个计划,即项目清单、责任清单、措施清单和推进计划;二是要对照“六力模型”标准,针对每一个项目制定保障措施;三是要确保项目要实行责任制,未中标的确保项目要进行追责。

李国强副总经理在讲话中通报了全集团上半年经营承揽情况,并通过与系统内兄弟单位的对比,对承揽、产值等数据和各区域指承揽情况进行了详细的分析。在此基础上,他就为什么要强力推进区域经营体制转型升级用五个“需要”进行了解答:一是适应全集团管理体制转变的需要;二是企业实现长期、稳健、可持续发展的需要;三是有效发挥现有经营资源,适应股份公司区域经营平台的需要;四是加强生产经营一体化实现以干促揽,推动工程公司专业化发展的需要;五是打造经营团队,培养经营骨干的需要。

关于目前推进区域经营管理体制功能性变革的现状,李国强重点强调了存在的问题和不足:一是集团公司上下对推行区域经营模式重要性、必要性认识不到位,思想不统一,落实有顾虑;二是区域指挥部对经营主体责任的主导性、紧迫感认识不到位;三是区域指挥部对辖区内资源整合不到位;四是工程公司对自主承揽难以割舍,对集团和区域指经营能力心里没底;五是区域指标准化建设,尤其是经营业务标准化、客户管理标准化建设还有较大差距;六是区域指人员的配置,没有做到精干高效,以经营能力作为配置的标准;七是区域施工监管还不到位;八是工程公司属地经营还不理想;九是重点桥梁工程指挥部和区域指经营承揽、施工监管的责任界限还不够清晰,专业经营的合力还有待于加强。

李国强还在讲话中提出了推进经营管理体制功能性变革的总体思路、长远发展目标和五点要求。

总体思路是:用三年的时间:第一年完善经营架构,配齐经营人员,整合经营资源,区域经营模式初步形成;第二年落实区域指六个标准化建设,培育核心客户,提升区域指自主承揽能力;第三年打造成型的骨干经营团队,具备长期经营的、稳定的高端资源,把区域指建成有稳定的经营任务,有成熟的、具备优势的经营市场。通过三年扎实推进区域经营模式,实行揽干分离,发育和形成较强的区域经营能力,提升全集团整体经营能力和市场份额。

长远发展目标是:全集团实现年承揽总额稳定在600-800亿元,年完成产值稳定在500亿元,努力打造2-3个年承揽100亿元以上的区域指挥部、2-3个年承揽30-50亿的属地市场或省市经营部。

五点要求:一是要深化认识,统一思想,上下同心,共同推进经营管理体制功能改革;二是要完善架构,明确职责,各司其职,勇于担责;三是要加强放管服,加大政策支持和服务力度;四是要加强资源整合,全局一盘棋,形成经营合力;五要加大经营考核兑现力度。

会上,各区域指挥部、子分公司还针对完成年度计划指标及下半年其他重点工作签订、递交了承诺书。

会议现场

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中国铁建大桥工程局集团有限公司是世界500强中国铁建所属的中央企业,具有在江、河、湖、海等各种地质、水文条件下修建各类桥梁的能力。其前身是铁道兵第三师...[详细]
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